綜觀「策略布局」、「組織協同」、「興業領導」與「文化形塑」四個構面，可以提供企業領導人一個變革轉型的全觀（holistic）架構，因為每個構面的因素都會交互強化與彼此牽制，因此必須以系統性的觀點合併關照。從轉型策略（S）的角度視之，如果策略代表的是企業想要的「未來」，那另外三個構面（C-O-P）便代表「現狀」，如果C-O-P沒有跟著轉型策略改變，「現狀」是永遠到不了「未來」的。
換句話說，C-O-P其實就是轉型策略的執行力，其中「組織」與「領導」可說是轉型變革成敗的兩大引擎。
反觀，從組織與領導的視角觀察，如果組織內部「山頭林立」的情形嚴重，高層領導人對於未來的願景自然會有不同的想像，這便會讓轉型策略難以形成，變革難以啟動，或探索未見成效就快快喊停。換句話說，「組織」與「領導」成為變革轉型的「內在煞車器」。
因此，若要讓轉型能夠有效啟動，除了利用外部標竿提高急迫感外，避免以「現狀」（即O-P）限制對「未來」（S）的思考與選擇，是領導人必須特別注意的要領。
組織與領導構面的連結，主要透過績效管理過程落實。由於轉型策略的形成，常帶有探索性（explorative）的過程，需要迭代與優化，組織結構調整與領導人才的發展，也需要逐步配合調校。因此，績效管理模式便成為變革轉型過程重要的工具，切忌以既有不變的績效管理模式，管理創新事業或變革倡議。
尤其是過去成本效率化導向過重的企業，必須將側重於問責與結果控制的績效管理模式，轉換成能力發展導向的績效管理模式，方能有效激發組織成員對變革轉型與成長的熱情。
儘管變革轉型是期望創造更有成長性的未來，但其過程本質是「改變」，必然會有不同程度的不確定性或下行風險（downside risks）。因此，領導人啟動變革之前，需要掌握足夠應變的資源；所謂「勝兵先勝而後求戰」（《孫子》軍行篇），變革轉型領導人不可不慎。正因為如此，對變革轉型有正確認識的領導人，不應等到組織產生問題才變革，而是讓持續變革成為經營的常態。從這個角度思考，本文所提的C-SOP架構，本質上就是一個經營管理架構（general management framework），期望能夠協助更多領導人建立策略領導力（strategic leadership），帶領企業邁向基業長青。
資料來源：HBR《驅動轉型成為轉機》李吉仁 Ji-Jen Lee
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