『如何培育領導人？而且是大規模培育出企業需要的管理人才』
這是一個企業都很關心的議題。詹勒霍克曼執行長約翰．詹勒（John H. Zenger）在2018年ATD人力發展協會（Association for Talent Development）亞太年會的演講上提到：其實，是有方法的！同時提出六個步驟給所有高階管理者及人力資源部門專家參考。
約翰．詹勒（John H. Zenger），領導人培訓顧問公司詹勒霍克曼（Zenger Folkman）執行長，在領導力發展培育和組織行為領域有超過五十年的經驗，被公認為深具影響力的企管顧問和領航教練。
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希望給您有所啟發
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01 | 為組織量身訂做領導力培育計畫
把「好的領導人應該具備什麼條件？」列出清單，並進行問卷調查，界定分辨能力高低的指標。尋求一些專業機構的協助，將項目做成可量化的評量指標，在統計學上產生員工行為與商業結果的連結。這些做法的意義，是要形成量化的評量指標，在評量組織的未來領導人時，必須帶入科學的元素。
02 | 定義領導力培育計畫的規模和範圍
因為領導人和領導品質是有傳染力的，我們不能只靠少數明星級的精英領導人，所以，企業必須確認他們的領導力培育計畫，是不是遍及每一個層級和每一個部門？是不是存在於各個職涯發展階段？管理上很常見頭痛醫頭，腳痛醫腳，卻沒有思考更大的群體，我們應該要把影響力擴大。其實，企業要提升，一定要先追求各個團隊的表現提升。
03 | 確認管理階層的支持和參與
要在組織裡建立大規模的領導力培育計畫，當然要得到管理階層的支持和參與。尤其是管理階層不能只有口頭贊同，必須要明確地界定介入的內容。最有力的做法，就是讓高階主管以身作則。高階主管的作為，都會傳遞出重要的訊息，因為其他人對高階主管除了聽其言，也會觀其行，高階主管的行為，確實也能打造一個環境，讓領導培訓計畫成功或失敗。
04 | 選擇能確實改變行為的有效學習方式
如果企業不為員工設計有效的學習方法，那大概只有不到10％的主管願意坐下來，提出個人化的培育計畫。人們需要一些鼓勵和指引，改變行為並不是一個自然的行為，大家不會直覺就這麼做。一個好的方式，是由教練帶著你進行模擬的過程，透過指引學習來改變行為，會比自行摸索更加有效。
05 | 將領導力培育計畫融入企業文化
要把領導力培育的內容與管理實務連結起來。也就是說，結合到企業的招募、選拔、晉升、薪酬當中，如果沒有融入其他人力資源系統，大家其實不會留意。有些企業把領導力培育計畫融入內部後，真的產生很大的不同。這麼做未必會耗費很大成本，卻可以創造一個完整的環境，讓領導力培育在組織內產生持續性的作用。
06 | 確保計畫持續施行
談領導力培育或其他管理理念時，很多人聽完後第一時間的反應是「這很有趣」、「很有啟發性」或「很有創意」。但當他們回到辦公室，發現還有九十封電郵要回、十多場的會議要開，就會把這些東西統統拋諸腦後，沒有維持的動力，更不用說後續的發展或是追蹤。事實上，所有作為都要持續評估追蹤才可能產生效果，尤其是牽涉到行為的改變。當你意識到還有後續的評估時，就可能改變行為。
SOURCE: HBR《領導力發展六大步驟--詹勒霍克曼執行長約翰．詹勒教你培育未來人才》張彥文 Image from Vecteezy / studiogstock
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